Khi bạn muốn muốn chuyển đổi quy mô kinh doanh từ gia đình để thành doanh nghiệp lớn cần chú ý gì? Gsviec xin giới thiệu đến các bạn bài viết của anh Đỗ Ngọc Minh.
CEO DOANH NGHIỆP VÀ 6 VẤN ĐỀ KHI CHUYỂN ĐỔI TỪ QUY MÔ GIA ĐÌNH SANG QUY MÔ LỚN HƠN
Tôi lấy ví dụ thực tế của nhiều công ty, họ phát triển dựa trên quy mô nhỏ gia đình; với những người làm nhân viên ưu tiên là con em, quen biết để cùng làm việc. Khi đó mọi thứ lòng tin từ những người làm việc chung với nhau rất quan trọng; nhưng quy mô lớn hơn, cần thay đổi tái cấu trúc để phù hợp với mô hình công ty phát triển. Khi đó cần phải có những người ngoài vào làm việc thì đây bắt đầu phát sinh vấn đề. Dưới đây là 6 vấn đề chính yếu.
Chiến lược doanh nghiệp
Mượn bài viết của anh Long Đỗ
Có người bảo rằng muốn thiết lập mục tiêu lâu dài (10 năm trở lên) cho Công ty thì phải bắt đầu từ bước đầu tiên (bước 1); đó là chọn con đường cạnh tranh; tức cách thức cạnh tranh thế nào. Sau đó, bước tiếp theo (bước 2) là xác định các năng lực lõi của công ty. Sau đó, mới thực hiện bước tiếp theo nữa (bước 3) là thiết lập mục tiêu 10 năm…; và tiếp theo sau là các mục tiêu 5 năm, 1 năm…
Thật là ngạc nhiên với trình tự các bước thực hiện như vậy!
Chọn mục tiêu
Trước hết, cần hiểu rằng, không thể chọn con đường (Chiến lược) khi chưa chọn mục tiêu; tức là khi chưa biết nó dẫn đến đâu, đích nào, mong đợi kết quả thế nào. Một mục tiêu 10 năm và lâu hơn là một mục tiêu chiến lược cho giai đoạn 10 năm và lâu hơn. Mục tiêu đó phải có trước, phải được thiết lập trước; thì mới có cơ sở để chọn con đường đi (là chiến lược). Chiến lược là “how to get there – Làm thế nào để đi đến đó”; là cách thức (cạnh tranh) để đạt mục tiêu. Thế mà trong khi mục tiêu chưa có, lại bảo rằng bước đầu tiên là phải chọn con đường. Vậy thì con đường sẽ dẫn đến đâu?
Ta lấy ví dụ, nếu mục tiêu là tăng trưởng quy mô và đạt thị phần cao (ví dụ 70%) mà không đặt nặng chuyện lời lỗ; thì chiến lược sẽ khác với mục tiêu phải có lợi nhuận 100 tỷ ở năm thứ 10 mà không cần tăng quy mô và thị phần. Mục tiêu khác nhau, con đường sẽ khác nhau. Do vậy, không thể chọn con đường khi chưa xác định mục tiêu!
Năng lực lõi
Thứ 2, năng lực lõi là thứ phải xác định và đánh giá trước khi chọn con đường đi (tức hoạch định chiến lược). Năng lực lõi của Doanh nghiệp (nôm na là thế mạnh vượt trội của nó); là cơ sở để hoạch định chiến lược (chọn con đường cạnh tranh). Nó phải được xác định trước khi hoạch định chiến lược chứ không phải sau khi đã chọn chiến lược (con đường). Năng lực lõi có thể có sẵn hay tích lũy, hay mua về; nhưng cần xác định rõ các năng lực này trước khi chọn chiến lược.
Ví dụ, ta chọn đi đường rừng vì ta xác định rõ là ta đang có xe 2 cầu hay đã có đủ tiền để mua xe 2 cầu. Ta phải xác định là ta đã có gì trong tay; hay sẽ có gì trong tay thì ta mới dám chọn con đường này mà không chọn đường kia. Ví dụ, ta biết là ta học giỏi các môn Toán, Lý, Hóa và có năng khiếu về các môn tự nhiên; nên ta sẽ chọn con đường thi vào ĐH ngành kỹ thuật.
Còn mục tiêu lâu dài (5 – 10 năm, hoặc lâu hơn), và cả con đường để đạt mục tiêu; phải được lựa chọn dựa trên các phân tích vĩ mô, vi mô, bên trong, bên ngoài doanh nghiệp; chứ không phải tự nghĩ ra là được.
Sự hơp tác giữa ekip cũ và mới
Với những gì đang diễn ra thường người cũ có khuynh hướng không chấp nhận thay đổi; cho dù thay đổi đó là tốt. Nhưng với cách suy nghĩ đơn thuần tôi không muốn thêm việc; tôi không muốn học cái mới; tôi không muốn bị ra rìa so với những nhân viên mới được tuyển về. Họ sẽ co cụm lại và tìm cách chống đối, thậm chí tìm cách để loại đi những “cái gai” để bắt “ép” CEO về cái máng lợn cũ, khi đó vừa an toàn vừa “vũ như cẩn”.
Làm sao tuyển đúng người?
Làm sao để đánh giá đúng năng lực? Giao đúng việc? Trả đúng lương?
Đây trách nhiệm của HR rất lớn, đó là gì phải thiết lập được khung năng lực; xây dựng được bản mô tả công việc cho từng chức danh (kết hợp với các trưởng bộ phận để xây dựng cho đúng); ma trận phân nhiệm, hệ thống lương 3Ps.
Không xây dựng được những thứ này thì làm sao tuyển người cho đúng? Làm sao đánh giá đúng năng lực để biết vào vị trí nào? Mức lương thế nào là hợp lý.
Luật chơi
Khi doanh nghiệp không xây dựng được luật chơi rõ ràng thì người chơi sẽ không biết luật thế nào thì làm sao chơi?Hoặc họ cũng chơi nhưng tìm cách lách luật sao có lợi cho cá nhân. Khi không có luật chơi mọi thứ mù mờ, đánh đố và chuyền bóng qua lại.
Chẳng ai có trách nhiệm và tìm cách đẩy việc. Cào bằng tất cả thì chẳng ai muốn làm việc để làm gì? Người làm nhiều và người không làm cũng chẳng sao. Luật chơi ở đây còn thể hiện ở việc đánh giá công bằng và hợp lý. Luật chơi còn thể hiện trách nhiệm của từng bộ phận; từng con người tham gia phải vận hành thế nào. Luật chơi thể hiện ở việc phân bổ ngân sách hợp lý. Từ luật chơi rõ ràng góp một phần xây dựng lên Văn hóa doanh nghiệp.
Báo cáo
Để kiểm soát được luật cho đúng, nắm được thông tin chính xác, thì phải thiết lập hệ thống báo cáo.CEO không thể kiểm soát hết tất cả vấn đề của từng nhân viên nên việc lập hệ thống báo cáo chính là cho các đầu lĩnh của công ty phải thực hiện những gì?Có 2 loại báo cáo:
Báo cáo định kỳ: là các báo cáo bắt buộc được CEO đưa ra cho các trưởng bộ phận phải thực hiện theo đúng hạn định.
Báo cáo do phát sinh: là những báo cáo mà CEO cần thì sẽ thông báo cho trưởng hay nhân viên nào bất kỳ thực hiện theo yêu cầu.
Công nghệ thông tin
Không nhiều CEO hiểu tầm quan trọng của Công nghệ thông tin; họ đơn giản chỉ nghĩ rằng CNTT chỉ là bộ phận phục vụ đơn thuần. Và không nhìn nhận rằng CNTT chính là sự đầu tư; trực tiếp và gián tiếp tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp, sức mạnh của cạnh tranh.
Và hơn hết chính là bảo mật, số hóa doanh nghiệp. Tôi lấy 1 ví dụ đơn giản thế này: một công ty cung cấp laptop cho trưởng phòng kinh doanh, nhưng chẳng quan tâm đến CNTT; mọi thứ cấp phát cứ rất bình thường, dữ liệu tất nhiên là lưu trên đó hết. Một ngày đẹp trời anh chàng trưởng phòng này nghỉ việc; đem theo toàn bộ dữ liệu quan trọng thì sao?
Vậy có phải là việc tư duy về quản trị và bảo mật của các CEO sẽ gặp rắc rối nếu không làm 1 hệ thống CNTT tốt? Để dữ liệu được lưu trữ tập trung; để có phân quyền khi sử dụng từng loại dữ liệu như vậy. Chỉ với 1 ví dụ nhỏ đã nêu lên được sự công nhận và đầu tư cho CNTT không phải vô ích mà là sống còn và cạnh tranh.
Kết luận
Đối với CEO việc xây dựng những con người có năng lực tốt là yếu tố cần, nhưng muốn đủ phải xây dựng được một hệ thống vận hành tốt.
