Phần 2: 6 giai đoạn xây dựng chiến lược công nghệ thông tin

Đây là phần 2 giới thiệu về 6 giai đọn xây dựng chiến lược công nghệ thông tin của anh Đỗ Ngọc Minh. Gsviec xin giới thiệu đến các bạn để học hỏi, tham khảo thêm.

Mọi người có thể tìm hiểu về phần 1 tại link này.

Giai đoạn 3: Đánh giá nội bộ

Đây là giai đoạn nhằm đánh giá tắt cả những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của doanh nghiệp; dựa trên nền tảng CNTT hiện tại đáp ứng được điều gì, cái nào cần thực hiện ưu tiên; nếu trong tình trạng so với đối thủ cạnh tranh thì như thế nào; trong trường hợp doanh nghiệp áp dụng sản phẩm CNTT mới thì làm sao tránh bắt chước và nếu có cũng không ảnh hưởng đến sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

Bước 8: Đánh giá nền tảng CNTT

Nền tảng CNTT của một công ty bao gồm phần cứng, phần mềm, cơ sở dữ liệu và công nghệ viễn thông. Những người tham gia vào quá trình lập kế hoạch cần đánh giá nền tảng CNTT của công (1 con người và công nghệ), (2) ) nguồn lực tài chính, năng đáp nhu cầu của người dùng và (3) nó so sánh như thế nào với các nền tảng cạnh tranh các công ty đối thủ.

Anh ví dụ: muốn xây dựng hệ thống ERP phải đáp ứng được hạ tầng cho việc chạy phần mềm ERP này, phải tính toán lượng người dùng, cách thức truy cập làm việc từ xa sao cho bảo mật vừa không bị quá tải (truy cập quá lâu);
Với đội ngũ hiện tại thì đáp ứng được những gì? Tương lai khi áp dụng vận hành cần thêm người hay không? Tài chính phân bổ ra sao? Công nghệ sử dụng có lạc hậu hay quá tốn kém không? (nếu dùng thì bao lâu phải update…);

Bước 9: Xác định cơ hội tái cấu trúc quy trình và sản phẩm thông qua IT

Khi phát triển một hệ thống CNTT mới, toàn diện đáp ứng không những là việc số hóa doanh nghiệp mà còn hướng tới chuyển đổi số.

Nhiều người vẫn còn rất mơ hồ về việc chuyển đổi số chỉ dừng lại ở phần CNTT thì không đúng. Đây cũng là cơ hội để doanh nghiệp rà soát lại tất cả quy trình và phát triển sản phẩm của mình thông qua dịch vụ IT, những mong muốn và kỳ vọng được đưa ra một cách rõ ràng.

Anh ví dụ: doanh nghiệp trước đây yếu trong mảng bán hàng online, mọi thứ trước đây nhận đơn hàng sẽ đẩy cho các đại lý lo liệu, với kỳ vọng phát triển mảng online không thông qua trung gian hoặc có thể đẩy cho đại lý gần nhất để bán thì công việc của doanh nghiệp phải quản lý được khách hàng của mình hay nói cách khác CNTT phải hỗ trợ hay quản lý đến cấp độ của đại lý; khi đó có phải là thiết lập một quy trình mới, cách phân phối sản phẩm thế nào? … đó chính là cơ hội để doanh nghiệp “làm mới” chính mình.

Giai đoạn 4: Xây dựng và đánh giá chiến lược CNTT

Lập kế hoạch chiến lược CNTT cần phải là một bài tập định hướng hành động. Đầu ra cuối cùng của phương pháp luận là một tập hợp các chương trình hành động chiến lược CNTT được xác định rõ ràng, tích hợp và cụ thể. Đây sẽ là danh mục đầu tư CNTT hợp lý cho phía doanh nghiệp.

Khi xây dựng chiến lược CNTT, có thể cần phải thực hiện các điều chỉnh đối với chiến lược công ty (đặc biệt khi chiến lược công ty dựa trên CNTT) hoặc xem xét một số thông tin từ các phân tích bên ngoài và nội bộ. Đây là bước rà soát chiến lược CNTT đảm bảo 3 phần.

  • Input: những yếu tố đầu vào đã chính xác, đủ.
  • Process: xử lý những thành phần input như thế nào.
  • Output: sản phẩm thu được thế nào là đạt yêu cầu.

Và nên nhớ tất cả đều có khả năng hiệu chỉnh. Đánh giá rủi ro.

Bước 10: Xác định công việc, đánh giá và hiệu chỉnh trong chiến lược CNTT

Như anh nói ở giai đoạn này chiến lược CNTT được đưa ra thành những hành động kịch bản cụ thể, đánh giá kết quả thu được, hiệu chỉnh (nếu có). Tất cả vẫn phải bám sát vào tình hình thực tế và những hiệu chỉnh của chiến lược doanh nghiệp.

Anh ví dụ: Ban đầu chiến lược doanh nghiệp ưu tiên phát triển sản phẩm mới, tuy nhiên trong tình hình dịch bệnh Vũ Hán hàng tồn kho còn nhiều, nên việc ưu tiên giải phóng hàng tồn ưu tiên hơn, khi đó chiến lược IT phải nhanh chóng tập trung hỗ trợ sale để đẩy hàng, vận chuyển và tính toán lưu kho tối ưu.

Bước 11: Nhà cung cấp và out source

Ở bước này chiến lược CNTT đưa ra danh sách nhà cung cấp, các sản phẩm và dịch vụ phục vụ cho chiến lược. Đánh giá các nhà cung cấp này theo những tiêu chí như: danh tiếng, chất lượng sản phẩm dịch vụ, hậu mãi, giá cả, độ tin cậy, khả năng đáp ứng vv…

Một dự án CNTT lớn đòi hỏi những phần phải out source để vừa tiết kiệm chi phí lại đáp ứng tính chuyên nghiệp. Anh ví dụ: cần đơn vị cung cấp Server cho dự án, phòng CNTT đưa ra 3 đến 5 nhà cung cấp để đánh giá mua của đơn vị nào, lúc nào cũng có phương án dự phòng.

Giai đoạn 5: Đánh giá nhu cầu tài chính

Tại thời điểm này, những người tham gia cần xác định các nguồn lực cần thiết để cung cấp, tài trợ đầy đủ cho các dự án chiến lược CNTT và đánh giá hậu quả kinh tế của việc cung cấp tài trợ đó. Bước 12: Phân bổ tài nguyên và ngân sách

Sau khi hình thành và đánh giá bộ dự án CNTT cuối cùng, các nhà quản lý CNTT phải đối mặt với quyết định khó khăn là chọn ra những dự án có triển vọng nhất và phân bổ nguồn lực cho chúng. Để làm được điều này, họ phải đánh giá các dự án. Điều này thường được thực hiện bằng phân tích chi phí – lợi ích hoặc bằng cách sử dụng các chỉ số sinh lời như lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và giá trị hiện tại ròng (NPV).

Thật không may, nó hiếm khi đơn giản để đánh giá lợi ích của một khoản đầu tư vào CNTT. Các kỹ thuật truyền thống để đánh giá dự án và phân bổ nguồn lực đặc biệt không phù hợp khi các dự án có tính dự kiến cao và khi giá trị của chúng đến từ các cơ hội chiến lược mà chúng có thể mở ra nếu thành công. Về mặt này, CNTT cũng giống như nghiên cứu và phát triển: nó phải được coi là một khoản đầu tư dài hạn chứ không phải là một khoản chi phí chung. Khó khăn này trong việc thể hiện giá trị thực của CNTT thường không khuyến khích các khoản đầu tư.

Tương tự, để phân bổ nguồn lực trong các tình huống Có nhiều bất ổn, các nhà quản lý có thể sử dụng các kỹ thuật như ma trận danh mục đầu tư. Các ma trận này xác định mức độ ưu tiên đầu tư bằng cách xem xét sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh kỹ thuật cạnh tranh của từng dự án. Việc phân bổ tài nguyên có thể hoàn toàn tập trung hoặc phân cấp một phần. Trong trường hợp trước đây, tất cả các dự án CNTT chính thức được trình bày trước một ủy ban để đánh giá và phân bổ nguồn lực cho chúng. Trong trường hợp thứ hai, lãnh đạo cao nhất phân phối các nguồn lực sẵn có giữa các SBU dựa trên mức độ hấp dẫn và tiềm năng lợi nhuận của họ đối với công ty, sau đó mỗi doanh nghiệp đánh giá từng dự án CNTT của mình và phân bổ nguồn lực cho chúng.

Anh ví dụ: khi một dự án CNTT được duyệt thì phải đảm bảo kinh phí rót đúng, đủ và thời điểm thuận lợi. Để không bị đội về mặt chi phí cũng như những thay đổi về giá CIO phải đánh giá được một khoản dự trù cho dự án (anh ví dụ là 22%).

Giai đoạn 6: “Nội bộ” hóa chiến lược CNTT – Cam kết và hỗ trợ.

Dự án CNTT không phải chỉ riêng cho phòng CNTT, rõ ràng nó liên kết và hỗ trợ tất cả các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Một trong những thất bại trong việc thực hiện chiến lược CNTT chính là thiếu tính cam kết và sự kết hợp. Cam kết ở đây phải từ cấp độ cao nhất CEO, cho đến những công việc chuyên môn IT của CIO. Sự cam kết này liên tục và hỗ trợ đầy đủ chứ không phải là việc hô hào “khẩu hiệu” rồi khi xảy ra vấn đề thì “lặn”. Ngoài ra sự hỗ trợ kết nối liên kết của toàn bộ các phòng ban cũng rất quan trọng. Mạch máu CNTT đưa máu lưu thông khắp cơ thể nhưng chỉ cần 1 bộ phận chức năng nào đó không tiếp thu – hấp thụ ngay lập tức chỗ đó sẽ “hoại tử”, sẽ không còn là một cơ thể khỏe mạnh nữa. Bước 1: Xây dựng văn hóa, chính sách làm việc.

Những cam kết, sự kết hợp và hỗ trợ không thể nói miệng mà phải đưa thành các quy định, chính sách làm việc. Cách phối hợp cũng như hỗ trợ cũng cần rõ ràng và có lịch trình, có tổ chức hướng dẫn, đào tạo. Thông tin giữa các bộ phận được trao đổi thông suốt.

Các quyết định được đưa ra đảm bảo được thực hiện và báo cáo lại kết quả. Anh ví dụ: phát triển dự án ERP, phòng CNTT sẽ tập hợp 1 ban để thực hiện dự án, ban này sẽ bao gồm những thành viên khác của các bộ phận gọi là Key person; để có thể tận dụng những người chuyên môn của các phòng và cũng là người sẽ nhận nhiệm vụ đào tạo phổ biến lại cho các thành viên khác trong phòng của mình về dự án. CIO – ERP project manager sẽ đưa ra lịch và các hoạt động của ban dự án.

Nguồn: Đỗ Ngọc Minh

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *